Плохой босс: какое поведение убивает в сотрудниках желание работать

Хорошее не замечать

Отсутствие похвалы и адекватной обратной связи от руководителя — частое явление. Менеджеры нередко считают, что хорошо сделанная работа — это естественный результат, а отсутствие претензий и санкций — уже достойная награда для сотрудника, но это не так, пишет Forbes. Идеальный руководитель должен оценивать прогресс в делах и понимать, где достаточно дружеского похлопывания по плечу, а где — нужно повышать зарплату. Сотрудники чувствуют себя гораздо увереннее, если понимают, что их вклад в общее дело оценен по достоинству: так, по результатам опроса The Office Club, считают 29% из 1000 опрошенных сотрудников разных компаний. В Google, например, существует практика обсуждения успехов и неудач каждого сотрудника. Причем на первое и второе менеджеры проектов тратят одинаковое количество времени. А оценку деятельности сотрудника, которая варьируется от «нужно лучше» до «превосходно», выносят на основе объективных показателей и мнений коллег.

Политика закрытой двери

Лучшие, по мнению работников, начальники проводят в компании политику открытых дверей: они всегда доступны для диалога, для того чтобы выслушать идею или критическое замечание. Потому что обратная связь — это дорога с двусторонним движением, и живое человеческое общение никогда не заменят даже частые анкетирования HR-службой. При этом в общении с подчиненными хорошему менеджеру необходимо использовать не золотое правило общения (относиться к другим так, как хотел бы, чтобы относились к тебе), а платиновое — найди к каждому индивидуальный подход. Крайне важно также, чтобы сотрудники имели четкое представление о том, куда и зачем двигается организация и как они могут помочь. Это отличный способ увеличить их вовлеченность и производительность. Так, Марк Цукерберг ввел в практику Facebook еженедельные беседы-отчеты с сотрудниками.

Пойди туда, не знаю куда

Нередко руководитель поручает решение новой задачи с формулировкой «сделайте хорошо», но не поясняет критерии оценки «хорошо» или требования к итоговому результату. Сотрудник искренне старается качественно выполнить задачу, но достичь желаемого результата не может. Это неизбежно приводит к недовольству босса и неудовлетворению самого сотрудника. Руководителю важно помнить, что в ответ на нечеткое задание не может быть четкого результата.

Двойные стандарты

Коллектив обычно очень негативно реагирует, если руководитель выбирает себе любимчиков и позволяет им, например, работать удаленно или игнорировать обязательные для других членов команды обязанности. Равное отношение ко всем — залог успеха. Основатель Apple Стив Джобс мог назвать одного и того же работника и молодцом, и кретином, в зависимости от прогресса задачи, над которой тот работал. У него никогда не было любимчиков, а кадровая ценность определялась талантами человека.

Поводья крепче

Желание контролировать каждое действие подчиненных самим боссом, возможно, будет трактоваться как искреннее желание помочь, но благие намерения выглядят как тотальный контроль. Это создает атмосферу недоверия, ограничивает способность сотрудника самостоятельно принимать решения и даже совершать ошибки, на которых он мог бы отлично научиться важным вещам. Основатель Microsoft Билл Гейтс признавался, что на первых порах ему было тяжело не применять собственные стандарты к тому, как работали другие сотрудники, — он выучил номера автомобилей каждого, и, когда выходил на парковку, понимал, когда кто приехал и уехал. С ростом компании он стал больше доверять своим подчиненным, да и контролировать каждого из более чем 120 000 сотрудников корпорации было бы невозможно.

Не с кого брать пример

От менеджера и руководителя требуется, чтобы он сам горел бизнес-идеей. Илон Маск в день неудачного запуска Falcon 1 в 2006 году, который расценивался как крах всей корпорации SpaceX, обратился к сотрудникам компании: он перечислил все проекты, которые не взлетели в буквальном смысле слова и даже не дошли до стадии SpaceX, и заявил, что никогда не бросит затею полететь в космос, и призвал команду продолжить разработку. «Мне кажется, большинство из нас последовало бы за ним прямо в ад, захватив масло для загара. Это был самый впечатляющий пример лидерства, который я видела. За несколько секунд состояние людей изменилось от отчаяния до решимости двигаться дальше», — вспоминает об этом моменте Долли Сингх, которая пять лет проработала в SpaceX в должности начальника отдела по найму сотрудников. И второй запуск ракеты-носителя оказался успешным. Именно под руководством таких начальников сотрудники становятся более мотивированными, а значит — на 31% более производительными и в три раза более креативными. Это не случайные цифры, это оценка ученых Калифорнийского университета.